Moi.
On connaît tous quelqu'un avec un parcours « atypique ».
Voici le mien.
Et, honnêtement, c'est un vrai boxon.
Si tu arrives au bout de cet article et que tu trouves une logique à tout ça, on a probablement des choses à se dire.
Let's go.
J'ai passé une bonne partie de ma vie à accompagner, former, manager et coacher des gens.
Dans le sport.
Dans la grande distribution.
Dans l'entreprise.
Dans la protection sociale et patrimoniale.
J'ai longtemps considéré ces expériences comme des vies différentes.
Aujourd'hui, je commence à comprendre le fil qui les relie.
Mais revenons au début.
Apprendre à observer
J'ai grandi dans une famille d'accueil basque-espagnole avec cinq enfants.
Le cadre était assez clair.
Être bien élevé.
Travailler dur.
Mériter.
J'ai rapidement appris à observer les gens et les situations.
À comprendre ce qui était attendu.
À lire un environnement.
À m'adapter.
Je ne le formulais évidemment pas comme ça à 10 ans.
Je voulais simplement trouver ma place.
Après mon bac S, j'ai pris une première claque avec la réalité.
Je devais quitter ma famille d'accueil et m'émanciper.
Seul.
Pas de grand plan.
Pas vraiment de filet de sécurité.
Bienvenue dans la vie adulte.
Faire semblant d'avoir un plan
J'ai passé près de quatre ans à faire plus ou moins semblant d'aller à la fac.
J'enchaînais les cours à la fac, les emplois étudiants et les entraînements.
Le sport m'a donné le cadre que je n'avais plus.
J'ai intégré un centre d'entraînement régional, puis un pôle espoirs et un pôle France.
Ma vie tournait autour t du coaching sportif, des entraînements, de la compétition à haut niveau.
Mes semaines avaient un rythme.
Des objectifs.
Des échéances.
Une équipe.
Un feedback immédiat.
Tu gagnes.
Tu perds.
Tu progresses.
Ou pas.
J'ai ensuite eu la chance de partir aux États-Unis pour terminer mon cursus.
Et là-bas, j'ai suivi un programme autour de l'entrepreneuriat.
Une étincelle.
Pour la première fois, j'entrevoyais clairement quelque chose que je cherchais depuis longtemps sans vraiment savoir le nommer.
Créer.
Construire.
Être responsable de mes choix et de leurs conséquences.
Je savais aussi que ma carrière sportive ne durerait pas éternellement.
J'en voulais plus.
60h et des boutons de manchette
À mon retour, j'ai cherché un secteur dans lequel je retrouverais ce que j'aimais dans le sport.
L'engagement.
Le collectif.
La performance.
La possibilité de progresser rapidement.
J'ai choisi la grande distribution.
Sur le papier, ça avait du sens.
Dans la réalité, j'ai surtout découvert les semaines de 60h, les soldes, noël au taff, les arrêts maladies des collabs et les jours off qui sautent.
Responsable de rayon.
Responsable de secteur.
Directeur de magasin.
Responsable de réseau à l'international.
J'ai gravi les échelons en travaillant beaucoup, en saisissant les opportunités et, une fois encore, en apprenant vite les règles des environnements dans lesquels j'arrivais.
J'ai également vécu une parenthèse au sein de l'environnement militaire et de Saint-Cyr en tant qu'officier.
J'y ai découvert le commandement.
La discipline.
L'adaptabilité.
Et les cérémonies.
J'aimais beaucoup les boutons de manchette.
Mais j'avais toujours le même problème.
Une immense soif de liberté.
Je voulais être mon propre patron.
Je voulais une vie créative.
Évolutive.
Je voulais construire quelque chose.
Bref.
J'en voulais encore plus.
Première boîte. Premier mur.
J'ai lancé un premier projet d'entreprise.
Il a capoté quelques mois plus tard.
Et là, j'étais paumé.
Tous les plans que j'avais imaginés venaient de prendre l'eau.
Puis un club de rugby m'a contacté.
Direction La Réunion.
Tout réapprendre
En quelques mois, je suis passé d'un environnement militaire à un projet d'entreprise avorté, avant de me retrouver conseiller commercial à La Réunion.
Logique.
J'ai dû tout réapprendre.
La prospection physique.
Le téléphone.
Le réseautage.
La protection sociale.
Le patrimoine.
La fiscalité.
J'avais une semaine de formation chaque mois.
Puis trois semaines de terrain.
Et je travaillais comme un acharné.
Particuliers.
Professionnels.
Indépendants.
Chefs d'entreprise.
Je découvrais leurs vies financières, leurs entreprises, leurs projets et parfois leurs inquiétudes.
En parallèle, j'étais joueur et préparateur physique du club de rugby qui m'avait fait venir sur l'île.
Et je donnais des cours en BTS.
Je ne me suis jamais arrêté.
Honnêtement ?
J'adorais ça.
J'avais une superbe maison face à l'océan avec des amis.
Mes guitares.
Mon chien.
Un home gym indécent.
Une femme géniale qui partageait ma vie et mes aventures.
Des matchs à Madagascar et à Maurice.
Des randonnées.
Du soleil.
La belle vie.
Ce qui devait durer quatre mois a duré presque trois ans.
Mais je savais déjà que je ne resterais pas là éternellement.
Puis le Covid est arrivé.
Pour un commercial habitué à être en permanence sur le terrain, l'interdiction de se déplacer est un concept assez radical.
Il était temps de bouger.
Encore.
70 000 km par an
Je rentre en métropole et je suis recruté comme inspecteur chez AXA.
Pendant près de cinq ans, je forme, accompagne et conseille des professionnels autour de leur activité, de leur protection et de leur patrimoine.
Je travaille principalement avec des indépendants et des chefs d'entreprise.
Je reprends mes études et me spécialise en ingénierie patrimoniale.
Je collabore régulièrement avec des juristes, des experts-comptables, des notaires et des avocats fiscalistes.
J'apprends.
Encore.
Je continue à donner des cours et à intervenir dans des écoles.
J'investis dans l'immobilier locatif.
Je m'associe dans un projet de formation pour en développer l'activité commerciale. Échec. 2ème mur.
J'aide ma conjointe à lancer son activité en ligne.
Je continue le sport.
Je réfléchis à dix nouveaux projets.
Je n'arrête pas.
Et, encore une fois, je kiffe ça.
Le problème, c'est que mon métier se déroule principalement sur la route.
Beaucoup sur la route.
Environ 70 000 kilomètres par an.
Une à trois nuits de découchage par semaine.
Des hôtels.
Des kilomètres.
Des rendez-vous.
Des formations.
Des journées à traverser une région pour accompagner des professionnels, des indépendants et des collaborateurs.
Pendant longtemps, ce rythme m'allait très bien.
J'aimais l'autonomie.
Le mouvement.
Les rencontres.
La liberté d'organiser mes journées.
Puis, un jour, pendant une balade, ma conjointe me regarde.
« J'ai un truc à te dire. »
Elle est enceinte.
Nouvelle fiche de poste
Devenir père n'a pas supprimé mon ambition.
C'est presque l'inverse.
Mais ça a changé la question.
Pendant longtemps, je me suis demandé :
Jusqu'où suis-je capable d'aller ?
Puis une autre question est apparue :
Quelle vie suis-je réellement en train de construire ?
85 000 km par an et plusieurs nuits loin de chez moi chaque semaine n'avaient plus tout à fait la même saveur.
Je pouvais continuer.
J'en étais parfaitement capable.
Mais je commençais à comprendre quelque chose.
Être capable de supporter une vie ne signifie pas forcément qu'on a envie de continuer à la vivre.
Ce n'est pas du tout la même chose.
J'avais passé ma vie à apprendre à encaisser.
À m'adapter.
À travailler plus.
À recommencer.
À entrer dans un nouvel environnement et à en comprendre rapidement les codes.
C'est une compétence formidable.
C'est aussi un piège.
Parce que lorsque tu sais compenser, tu peux compenser très longtemps.
Une mauvaise organisation ?
Tu travailles plus.
Un projet mal cadré ?
Tu t'adaptes.
Une équipe qui dépend trop de toi ?
Tu réponds plus vite.
Une activité qui te prend trop d'énergie ?
Tu augmentes encore ton niveau de résistance.
Ça fonctionne.
C'est même probablement ce qui t'a permis d'arriver là où tu es.
Jusqu'au jour où tu comprends que savoir encaisser n'est pas la même chose que savoir construire une vie durable.
Passer de l'autre côté de la table
Ma dernière expérience professionnelle m'a ensuite placé dans une situation différente.
Je rejoins une filiale comme directeur commercial dans le cadre d'une mobilité interne.
Une vraie PME.
Avec ses forces.
Ses contradictions.
Ses urgences.
Ses histoires.
Ses habitudes.
Et surtout ses humains.
Je ne suis plus uniquement celui qui accompagne les indépendants et les chefs d'entreprise depuis l'extérieur.
Je passe de l'autre côté de la table au sein même du comité de direction.
Je me retrouve au cœur du fonctionnement quotidien d'une entreprise.
Du management.
Du commerce.
Du marketing.
De la communication.
Des sujets sociaux.
De la gestion multi-sites.
Des arbitrages de direction.
Des équipes importantes et des modes de fonctionnement très différents.
Salariés.
Managers.
Commerciaux.
Indépendants.
Courtiers.
Des personnes qui n'ont ni les mêmes intérêts, ni les mêmes contraintes, ni toujours la même manière de voir l'entreprise.
Et, au milieu de tout ça, il faut avancer.
Décider.
Prioriser.
Communiquer.
Faire travailler ensemble des mondes qui ne se parlent pas toujours naturellement.
Continuer à développer le business tout en gérant l'humain.
Penser au long terme alors que le court terme frappe à la porte tous les matins.
Cette expérience a été intense.
Parfois brutale.
Mais extrêmement formatrice.
Parce que j'ai retrouvé les mêmes schémas.
Encore.
Les mêmes que dans le sport.
Les mêmes que dans la grande distribution.
Les mêmes que chez les indépendants que j'accompagnais.
Les mêmes que dans certaines équipes commerciales.
Des personnes compétentes qui compensent.
Des dirigeants ou des managers qui deviennent progressivement le point de passage de tout.
Des organisations qui fonctionnent grâce à l'énergie de quelques personnes.
Des informations qui restent dans les têtes.
Des décisions qui remontent toujours au même endroit.
Des problèmes humains que l'on essaie de régler avec des process.
Et des problèmes d'organisation que l'on personnalise jusqu'à penser que « le problème, c'est le gars de la compta' ».
J'ai continué à travailler avec des indépendants.
À observer leurs entreprises.
Leurs ambitions.
Leurs difficultés.
Mais, cette fois, j'avais aussi les deux pieds dans la réalité quotidienne d'une PME.
Et quelque chose a fini par devenir évident.
Le problème porte parfois ton prénom
J'ai travaillé avec énormément de profils différents depuis mes premières années dans le coaching.
Des sportifs.
Des étudiants.
Des managers.
Des commerciaux.
Des professionnels.
Des indépendants.
Des dirigeants.
Et il y a quelque chose qui me fascine.
À un certain niveau, nos qualités commencent parfois à créer nos propres problèmes.
Le dirigeant très exigeant devient le seul capable de valider le travail.
Le commercial brillant reste indispensable à toutes les ventes importantes.
Le manager protecteur ne laisse jamais vraiment son équipe se tromper.
L'entrepreneur créatif ouvre dix chantiers et n'en structure aucun.
Le dirigeant capable d'encaisser une pression immense construit une organisation qui suppose qu'il continuera à encaisser éternellement.
Ce qui t'a amené jusqu'ici peut devenir ce qui t'empêche d'aller plus loin.
Pas parce que tu es devenu moins bon.
Parce que ton entreprise a changé.
Ta vie aussi.
Et que tu essaies parfois de résoudre les problèmes d'aujourd'hui avec les qualités qui ont sauvé celui ou celle que tu étais hier.
Je connais bien ce mécanisme.
Je l'ai utilisé toute ma vie.
Relier les mondes
Pendant longtemps, j'ai cru que mon parcours manquait de cohérence.
Sport.
Management.
Commandement.
Commerce.
Patrimoine.
Formation.
Direction commerciale.
Entreprise.
Aujourd'hui, je le vois différemment.
J'ai toujours fait plus ou moins la même chose.
Observer un système.
Comprendre les personnes qui le composent.
Identifier ce qui bloque.
Puis chercher comment mieux avancer.
Ma dernière année a définitivement fait tomber une pièce du puzzle.
J'ai compris que je ne voulais plus simplement accompagner un professionnel sur un sujet précis.
Je voulais travailler sur ce qui se passe à la jonction entre le dirigeant et son entreprise.
Parce qu'une entreprise ne se construit jamais totalement indépendamment de celui ou celle qui la dirige.
Elle absorbe ses qualités.
Ses exigences.
Son rythme.
Ses peurs.
Ses angles morts.
Sa façon de décider.
Et parfois, ses mauvaises habitudes.
C'est probablement pour cela que je suis autant obsédé par les entreprises qui dépendent trop de leur dirigeant.
Parce que derrière les process, les réunions, les organigrammes et les tableaux Excel, je retrouve souvent la même chose.
Un humain brillant qui a appris à compenser.
Parfois pendant dix ou vingt ans.
Et une entreprise qui a progressivement appris à compter sur cette capacité.
C'est à la fin de cette dernière expérience que j'ai décidé de passer le cap.
De relier ces mondes qui, dans ma vie, semblaient jusque-là ne jamais vraiment se parler.
Le coaching.
La performance.
Le management.
L'entreprise.
Le patrimoine.
Le temps.
L'énergie.
La vie que l'on essaie de construire derrière tout ça.
Et de créer La Patronomie.
La Patronomie est née de cette question :
Comment construire une entreprise plus autonome, plus rentable et plus valorisable sans demander à son dirigeant de devenir une machine ?
Je n'ai pas toutes les réponses.
Et je me méfie énormément de ceux qui prétendent les avoir.
Mais j'ai passé une bonne partie de ma vie à regarder les humains performer, les équipes fonctionner et les organisations se construire.
À accompagner des indépendants.
À travailler avec des chefs d'entreprise.
À manager.
À diriger.
Et, parfois, à expérimenter moi-même les limites d'un fonctionnement basé sur l'intensité et la capacité à encaisser.
Aujourd'hui, c'est là que j'ai envie de travailler.
Avec ceux qui ont déjà commencé à construire.
Ceux qui ont encore de la dalle.
Ceux qui ne veulent pas choisir entre l'ambition et une vie qui leur ressemble.
Ceux qui comprennent qu'à un moment, pousser plus fort ne suffit plus.
Parfois, il faut s'arrêter.
Regarder ce que l'on a construit.
Et avoir le courage de se demander :
Est-ce que tout ça fonctionne encore pour la personne que je suis devenue ?
Moi, c'est Jon.
Bienvenue dans La Patronomie.